Fallstudien: Global Standards – Local Twists

 

Interkulturelle Managementfallstudien aus über 20 Kulturkreisen

 

Schwerpunkt des 2009 gestarteten Forschungsprojekts ist eine weltweit durchgeführte Interviewstudie, für die in über 20 Ländern Interviews in multinationalen Unternehmen geführt werden.

Interkulturelle Fallstudien

Ergebnis dieser Interviews sind mehrere tausend Fallstudien, in denen erfolgskritische Interaktionssituationen z.B. aus den Funktionsbereichen Einkauf, Logistik, Produktion oder Management beschrieben werden (Grundfrage: Wie wirken sich die kulturellen Besonderheiten in diesem Land konkret auf die interkulturelle Zusammenarbeit aus?). Alle Fallstudien werden auf einem Server gespeichert. Mittels zugeordneter Variablen (Branche, Land, Prozessart etc.) kann die Datenbank zielgerichtet nach Fallstudien mit spezifischen Merkmalen durchsucht werden. So ist es zum Beispiel möglich, gezielt potentielle Konfliktsituationen bei der Durchführung eines Projektes mit deutschen und französischen Mitarbeitern oder wichtige Hinweise für die Einführung eines standardisierten Prozesses in Indien abzurufen.

 

Zudem beinhaltet die Datenbank Funktionen, die es ermöglichen die gespeicherten Inhalte im Rahmen von Trainings oder Coachingsitzungen einzusetzen. Hierzu werden die Fallstudien je nach Kulturkreis und Fragestellung ausgewählt und für die Trainings genutzt.

 

Für Folgende Länder liegen bereits Fallstudien vor:

Europa: Spanien, Italien, Frankreich, Großbritannien, Niederlande, Belgien, Schweiz, Schweden, Rumänien, Russland, Türkei

Asien/ Australien: Dubai, China, Indien, Indonesien, Vietnam, Thailand, Philippinen, Japan, Australien

Afrika: Südafrika, Ghana

Nord-/Südamerika: USA, Brasilien, Chile

 

Beispielfallstudien:

Fallstudie 1: Deutschland-Indien

Dem Management des deutsch-indischen Gemeinschaftsunternehmens „Müller-Singh Ltd.“ fällt auf: Während die Deutschen sehr viel Wert auf die langfristige Planung von Abläufen und Prozessen legen, reagieren die Inder eher kurzfristig auf sich ändernde Situationen. Die Arbeit läuft erst langsam und dann zum Ende hin sehr intensiv (auch nachts). Die Deutschen bemängeln, dass aufgrund der indischen Arbeitsweise immer alles bis knapp vor eine Krise laufe, bevor eingegriffen wird.

 

Die Inder argumentieren, dass ein Plan in Indien flexibel sein müsse. Im Gespräch zwischen dem deutschen und dem indischen Management fordern die Inder von den Deutschen auch Rücksicht für die Verhältnisse in Indien (Stromausfälle, schlechte Infrastruktur, Bürokratie). Sie hätten es vor kurzem trotz eines stundenlangen Stromausfalls geschafft, einen Kundenauftrag fast vollständig zu bearbeiten, woraufhin sich das deutsche Management nur über die fehlenden Details beschwert hätte.

 

Außerdem seien durch das starke Wachstum in Indien auch die Veränderungen im Business so groß, dass man sich nicht immer an Standardprozesse halten könne. Zu viele Standards würden die Kreativität der Mitarbeiter und die Fähigkeit, auf neue Entwicklungen zu reagieren, einschränken. Die deutsche Seite möchte trotzdem Standard-Operating-Prozesse (SOP) einführen, um eine zu starke Improvisation einzudämmen.

 

Fallstudie 2: Deutschland-Indien

Wenn im Zuge eines Projekts fachspezifische Arbeitsaufträge von Deutschland nach Indien übermittelt werden, treten häufig Kommunikationsprobleme während der Aufgabenübermittlung auf, die zu unbefriedigenden Ergebnissen führen. Die Inder merken dazu an, dass die Arbeitsaufträge oft nicht klar genug spezifiziert sind.

Die Deutschen erwidern, wenn sie alles spezifizieren müssten, könnten sie den Job auch gleich selbst machen. Sie fordern die indische Seite auf, nachzufragen wenn sie etwas nicht genau verständen, anstatt zu erklären alles sei „kein Problem“ und sich dann einfach eine Lösung auszudenken, die oft nicht den Richtlinien entspräche.

Allerdings geben die Deutschen zu, dass klare und eindeutige Arbeitsanweisungen von den Indern auch sehr genau befolgt werden.

 

Fallstudie 3: Deutschland-Thailand

In der thailändischen Tochtergesellschaft eines deutschen Unternehmens trifft man sich in einem Verkaufsmeeting um die aktuellen Geschehnisse zu besprechen. Von deutscher Seite ist man sehr verärgert, da an sie herangetragen wurde, dass sich einer der thailändischen Kunden nicht richtig behandelt fühle.

Der für diesen Kunden zuständige thailändische Mitarbeiter Khun Wong wird von seinem deutschen Vorgesetzten Herrn Schmitt entsprechend zurechtgewiesen. Von Seiten der Thailänder mischt man sich in dem Moment nicht ein. Im Nachhinhein wird jedoch an Herrn Schmitt berichtet, dass man in Thailand niemals jemanden öffentlich kritisieren dürfe und dass er den thailändischen Kollegen mit seinem Verhalten sehr verletzt habe.

Die Kündigung des Thailänders liegt bereits auf seinem Tisch.

 

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